HISTORY OF BUDGETARY CONTROL IN FRANCE
Functions of budgetary control, influences of ideology, environment and strategic management
L'HISTOIRE DU CONTROLE BUDGETAIRE EN FRANCE
Les fonctions du contrôle budgétaire, influences de l'idéologie, de l'environnement et du management stratégique
Résumé
Budgetary control has been developing in France since the 1930's. However, as shown in the current papers budgetary control was not widespread in 1960. We can find some explanations of this point if we examine ideological institutions supporting budgetary control development. The rate of growth of budgetary control has been influenced by changes in ideology. New modes of social control associated with budgetary control have substituted the social control of paternalism. Development of budgetary control has been baseded on ideological roots including corporatism, technocratic values and human relations.
Forecasts were rapidly perceived as being one of the most important difficulties in making budgetary control. So it has apparently been developed in a very placid environment. Companies using budgets have reduced uncertainty with cartels, monopolies and long term contracts or by exploiting the rate of high growth. These attitudes have created opportunities to increase higher delegation and have made the growth of big companies much easier.
According to extensive research, budgetary functions are numerous and sometimes contradictory. Companies can use budgetary control in different ways depending on managers' beliefs and the difficulties they confront. These attitudes can be interpreted in strategic management terms. This latter variable can help us to define three ways of budgeting : control for anticipations, control for coordination and control for evaluation.
Forecasts were rapidly perceived as being one of the most important difficulties in making budgetary control. So it has apparently been developed in a very placid environment. Companies using budgets have reduced uncertainty with cartels, monopolies and long term contracts or by exploiting the rate of high growth. These attitudes have created opportunities to increase higher delegation and have made the growth of big companies much easier.
According to extensive research, budgetary functions are numerous and sometimes contradictory. Companies can use budgetary control in different ways depending on managers' beliefs and the difficulties they confront. These attitudes can be interpreted in strategic management terms. This latter variable can help us to define three ways of budgeting : control for anticipations, control for coordination and control for evaluation.
Le contrôle budgétaire s'est développé en France à partir des années trente. Toutefois, en 1960, il n'a pas atteint l'amplitude que lui confère habituellement la littérature de gestion et les manuels. Cela s'explique, en partie, par l'examen des institutions idéologiques qui l'ont soutenu. En effet, le rythme de diffusion des budgets a été influencé par les changements d'idéologies qui ont marqué l'histoire de la pensée managériale. Rompant avec le mode de contrôle social du paternalisme, le contrôle budgétaire s'est construit sur un terreau idéologique teinté de corporatisme, de technocratie puis de relations humaines. Les promoteurs de la nouvelle méthode ont ainsi essayé de diffuser leurs conceptions des rapports humains au sein de l'entreprise. Dans ce cadre, le contrôle budgétaire apparaît comme un véhicule idéologique. L'opposition entre les comptables et les ingénieurs, qui se cristallise autour de ce nouvel outil, illustre ces conflits de conviction.
En outre, l'établissement de prévisions a rapidement été perçu comme une difficulté majeure liée à l'utilisation des budgets. Aussi, n'est il pas étonnant que le contrôle budgétaire se soit développé dans un environnement peu turbulent. Les entreprises se servant de budgets ont réussi à diminuer l'incertitude de leur marché par différents moyens (entente, monopole, contrat à long terme) ou en saisissant des opportunités conjoncturelles (forte croissance économique). Le contrôle budgétaire autorisait alors une délégation accrue et facilitait la croissance de la grande entreprise autant qu'il l'accompagnait. Nous percevons ici le second rôle attribué au contrôle budgétaire comme outil de maîtrise d'un environnement routinier. Il s'agit là d'une position paradoxale pour un outil dont l'utilité devrait être ressentie avec plus d'acuité dans les périodes d'incertitude.
Enfin, comme l'ont montré de nombreuses recherches, les fonctions du budget sont multiples (prévisions, coordination, évaluation, socialisation...) et souvent contradictoires, entraînant des conflits plus ou moins importants. Il apparaissait alors nécessaire de distinguer selon les différents usages possibles des budgets. Le contrôle budgétaire peut, en effet, être utilisé de différentes manières selon la conception que s'en font les dirigeants et les difficultés qu'ils rencontrent dans leur gestion quotidienne. Ces comportements peuvent être interprétés en terme de management stratégique, notamment en se servant de la grille analytique de Goold et Campbell. Cette variable permet alors de définir trois idéaux types d'utilisation du contrôle budgétaire :
• contrôle-prévision,
• contrôle-coordination,
• contrôle-évaluation,
correspondant au trois modes dominants et stables de management stratégique définis par les auteurs. Malgré l'unicité du vocabulaire, c'est une utilisation différenciée de la technique qui apparaît.
Ces trois approches des fonctions du contrôle budgétaire s'enrichissent mutuellement au travers de connexions historiques fortes. L'idéologie managériale influence en partie l'environnement économique et la façon dont les problèmes sont perçus. La réalité est ainsi filtrée pour des managers qui choisissent de retenir les fonctions du contrôle budgétaire qui s'adaptent le mieux à leur perception de la situation. Les contraintes liées à l'environnement économique et les schèmes de pensée des managers sélectionnent la « bonne » utilisation du contrôle budgétaire.
En outre, l'établissement de prévisions a rapidement été perçu comme une difficulté majeure liée à l'utilisation des budgets. Aussi, n'est il pas étonnant que le contrôle budgétaire se soit développé dans un environnement peu turbulent. Les entreprises se servant de budgets ont réussi à diminuer l'incertitude de leur marché par différents moyens (entente, monopole, contrat à long terme) ou en saisissant des opportunités conjoncturelles (forte croissance économique). Le contrôle budgétaire autorisait alors une délégation accrue et facilitait la croissance de la grande entreprise autant qu'il l'accompagnait. Nous percevons ici le second rôle attribué au contrôle budgétaire comme outil de maîtrise d'un environnement routinier. Il s'agit là d'une position paradoxale pour un outil dont l'utilité devrait être ressentie avec plus d'acuité dans les périodes d'incertitude.
Enfin, comme l'ont montré de nombreuses recherches, les fonctions du budget sont multiples (prévisions, coordination, évaluation, socialisation...) et souvent contradictoires, entraînant des conflits plus ou moins importants. Il apparaissait alors nécessaire de distinguer selon les différents usages possibles des budgets. Le contrôle budgétaire peut, en effet, être utilisé de différentes manières selon la conception que s'en font les dirigeants et les difficultés qu'ils rencontrent dans leur gestion quotidienne. Ces comportements peuvent être interprétés en terme de management stratégique, notamment en se servant de la grille analytique de Goold et Campbell. Cette variable permet alors de définir trois idéaux types d'utilisation du contrôle budgétaire :
• contrôle-prévision,
• contrôle-coordination,
• contrôle-évaluation,
correspondant au trois modes dominants et stables de management stratégique définis par les auteurs. Malgré l'unicité du vocabulaire, c'est une utilisation différenciée de la technique qui apparaît.
Ces trois approches des fonctions du contrôle budgétaire s'enrichissent mutuellement au travers de connexions historiques fortes. L'idéologie managériale influence en partie l'environnement économique et la façon dont les problèmes sont perçus. La réalité est ainsi filtrée pour des managers qui choisissent de retenir les fonctions du contrôle budgétaire qui s'adaptent le mieux à leur perception de la situation. Les contraintes liées à l'environnement économique et les schèmes de pensée des managers sélectionnent la « bonne » utilisation du contrôle budgétaire.
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